Płacenie za wyniki – czy zawsze jest skuteczne?

Jednym z najbardziej znanych i najczęściej używanych sposobów motywowania pracowników do cięższej i bardziej efektywnej pracy jest zaoferowanie pracownikowi nagrody w postaci pieniędzy za osiągnięcie konkretnych celów organizacji. Pomysł ten wydaje się być idealny, menadżer chcąc zmobilizować pracowników do wzmożonej pracy nad określonym projektem oferuje dodatkowy, adekwatny do wysiłku, zastrzyk pieniędzy za osiągnięcie określonych celów, dzięki czemu pracownik chętniej pracuje nad tym projektem.

Michael Beer, profesor Harvard Business School, twierdzi, że proces ten jest znacznie bardziej skomplikowany niż wydaje się na pierwszy rzut oka. Do zobrazowania tego, Beer użył przykładu Hewlett-Packard, gdzie zaprzestano praktyki płacenia za wyniki.

W latach 90-tych firma Hewlett-Packard stwarzała idealne warunki do wprowadzania innowacji w wynagradzaniu pracowników. Organizacja była zdecentralizowana, składała się z trzynastu jednostek podlegających pod siedzibę główną firmy. System wynagradzania w firmie był oparty na rozpoznawaniu zasług pracowników porównując ich do reszty grupy, składającej się z pracowników mieszczących się w tych samych widełkach płacowych. Nie były wdrożone bonusy dla przełożonych. Wynagrodzenie w postaci opcji giełdowych było przyznawane wedle uznania. Ze względu na to, że menadżerowie poszczególnych jednostek dostrzegli niedoskonałość systemu wynagradzania, zaczęli oni naciskać na jednostkę centralną w celu dokonania zmian.

Według Beer’a, menadżerowie wielu organizacji przychylnie patrzą na wynagradzanie za wyniki. Uważają oni, że przyciąga ono kompetentnych pracowników, pomaga w ich utrzymaniu oraz motywuje ich do pracy. Oczekują oni tego, że bodziec w spotaci wynagradzaniem za wyniki będzie na tyle duży, że zyski z wprowadzenia takiego systemu będą większe niż koszty z nim związane.

Z punktu widzenia pracownika, płacenie za wyniki też wydaje się dobrym rozwiązaniem. Ze względu na idee płacenia za wyniki, wydaje się ono być bardziej sprawiedliwe od klasycznego systemu wynagradzania panującego w HP. Dodatkowym aspektem tego systemu, jest bezpośredni wpływ pracownika na zwiększenie swojego wynagrodzenia. 

Problemy w Hewlett-Packard

Pierwszą jednostką, która zdecydowała się na zmiany w systemie wynagradzania, był oddział mieszczący się w San Diego. Menadżerowie wdrożyli system, podzielony na trzy poziomy, wiążący cele zespołu z wynagrodzeniem pracowników. Założono, że poziom 1 może osiągnąć nie więcej niż 90% zespołów, poziom 2 nie więcej niż 50% zespołów i poziom 3 nie więcej niż 10-15% zespołów.

Przez pierwsze sześć miesięcy, system wydawał się zdawać egzamin. Większość zespołów dotarła do poziomu drugiego i trzeciego. Z powodu tego, że koszty były wyższe niż przewidywano, zwiększono wymagania pozwalające na osiągnięcie danego poziomu. To działanie było początkiem problemów HP.

Zespoły zaczęły być sfrustrowane, że działania od nich niezależne, takie jak dostarczanie podzespołów, wpływało na ich wyniki pracy. Wysoce efektywne zespoły zaczęły odrzucać nowych członków zespołu, którzy wydawali się mniej kompetentni, co znowu prowadziło do podziału zespołu. Zmniejszyła się także wymiana pracowników między zespołami, zmniejszając możliwość wymiany wiedzy i zwiększenia efektywności pozostałych zespołów. Działania pracowników koncentrowały się na osiągnięciu wyższego poziomu wynagrodzenia i prowadziły do większej frustracji, gdy poziom ten nie był możliwy do osiągnięcia.

Menadżerowie natomiast, zauważyli, że większość swojego czasu tracą na kształtowaniu systemu wynagradzania pracowników. Doszli oni do wniosku, że wprowadzony system nie motywował i nie rozwijał właściwie pracowników. System ten był ciężki do opanowania, zwłaszcza dla firmy, która jest tak zdecentralizowana jak HP. Z tych powodów wprowadzenie takiego systemu wynagradzania globalnie do organizacji zostało zawieszone.

Według autora, najbardziej zakasującym spostrzeżeniem wynikającym z działań HP, jest porównanie oczekiwań jakie mieli menadżerowie w stosunku do benefitów, które oferowali, z rzeczywistymi kosztami jakie miały miejsce.

Powyższy przykład, korporacji tak dużej jak HP, pokazuje, że wprowadzenie systemu wynagradzania za wyniki w organizacji wymaga wielu przemyśleń. Niezbędne wydaje się zrozumienie potrzeb pracowników oraz ustalenia właściwych celów, które mogą się stać ich celami. Niektórzy eksperci twierdzą, że źle ustalone cele takiego systemu, prowadzą do zaprzestania pracy nad wszystkimi zadaniami, które nie wchodzą w ich skład, gdyż nie prowadzą one do zwiększenia wynagrodzenia. Dodatkowo system taki powinien być utrzymany w równowadze pomiędzy oczekiwaniami pracodawcy oraz pracownika, w przeciwnym razie nie zostanie on właściwie zrozumiany przez żadną ze stron.

[Beer, Michael, Mark D. Cannon. "Promise and Peril in Implementing Pay for Performance: A Report on Thirteen Natural Experiments." Harvard Business School Working Paper, No. 02-064, 2002]