Wynagrodzenie ruchome ma na celu zwiększenie motywacji pracowników, żeby organizacja mogła osiągnąć właściwe cele. Wraz z płacą zasadniczą stanowi rdzeń materialnego wynagrodzenia pracownika.
Żeby umożliwić jak najlepszą komunikację wartości jakie ze sobą niesie, cele organizacji powinny być ogólno dostępne, odpowiednio sformułowane, w zrozumiały sposób dla wszystkich, żeby mogły stać się celami indywidualnymi pracowników. Ważne jest, aby pracownik był świadomy jak osiągnięte przez niego cele indywidualne przekładają się na cele organizacji oraz jaka jest zależność między osiąganymi celami a przyznawanym z tego tytułu wynagrodzeniem ruchomym.
Bardzo ważna jest klarowna i częsta komunikacja zasad wynagradzania, gdyż niezbędne jest zrozumienie przez pracownika, jak jego działanie wpływa na realizację celów, za które płacone są dodatki. Jeżeli pracownik nie rozumie systemu dodatków, to nie jest w stanie powiązać swojej pracy z zyskami, które może ona dla niego wygenerować, tym samym traci motywację do wykonywania zadania. Dodatkowym aspektem zrozumienia zadania, jest identyfikacja celów pracodawcy z własnymi celami [red. Lance A. Berger, 2008, strony 213-214].
Tutaj warto wspomnieć o różnicy między dzieleniem się zyskami a nagrodą indywidualną za osiągnięcie celu. Różnią się one od siebie, a ich działanie powinno być wykorzystywane we właściwych przypadkach. Przy dzieleniu się zyskami, pracodawca bierze pod uwagę osiągnięcia całego zespołu bądź nawet organizacji. Nagradza w ten sposób współpracę oraz efektywne działanie w obrębie grupy osób. W tym przypadku wzmacniana jest praca zespołowa, gdyż nagradza się za produkt końcowy, w którego budowę wkład miała duża liczba osób. Nagroda indywidualna ma na celu docenienie zasług jednostki, gdzie pracownik widzi bezpośredni wpływ swojej pracy na wykonane przez niego zadanie. Zespół pracowników w organizacji, można porównać do orkiestry, gdzie kilku solistów „gra pierwsze skrzypce”, zgarniając największe owacje, ale na efekt końcowy wpływ ma cała orkiestra, jej zasług też nie można umniejszać. Umiejętne operowanie między tymi dodatkami jest bardzo ważne [Tropman, 2001, str. 102].
Według E. Lawler’a system bodźców w postaci nagród, może mieć większy wpływ na motywację niż wartość jaka wynika z samego dodatku, który otrzymuje pracownik. Można to wytłumaczyć tym, że w systemie dodatków bazującym na osiągniętych celach, pracownik ma bezpośrednią kontrolę nad otrzymywanymi dodatkami. Co więcej jest on doceniany indywidualnie za dokonania, co pokazuje uznanie jakim darzy go pracodawca [Lawler, Pay and Organization Development, 1981, str. 24].
Warto też pamiętać o tym, że wynagrodzenie ruchome jest tylko i wyłącznie dodatkiem, dlatego też nie powinno stać się podstawą wynagrodzenia. W pewnym uproszczeniu, przeciętna struktura pracowników w firmie wygląda następująco:
- około 20% procent to najlepsi pracownicy, na których pracodawcy powinno najbardziej zależeć
- 60 % stanowią przeciętni pracownicy, którzy warto by zostali w firmie
- dolne 20% to pracownicy, na których nie powinno aż tak zależeć pracodawcy.
Przy wysokim udziale wynagrodzenia ruchomego w ogólnym wynagrodzeniu, najlepsze 20% pracowników otrzymuje największe dodatki, oddalając się z zarobkami od reszty. To oni dostają najlepsze okazje, to oni mają największe możliwości. Takie działanie może działać destrukcyjnie dla reszty załogi i powodować zwiększenie rotacji pracowników w organizacji. Dlatego też wynagrodzenie ruchome powinno stanowić bonus, nad którym można zapanować, wprowadzając ład w systemie wynagradzania [Tropman, 2001, strony 108-110].
Do ostatnich sugestii związanych z wynagrodzeniem ruchomym, należy utrzymanie jak największej prostoty administrowania nimi, poprzez zminimalizowanie ilości procesów związanych z zawiadywaniem tym wynagrodzeniem. Ułatwi to zarówno pracę pracodawcy, ze względu na prostotę reguł i egzekwowanie wykonanych zadań, jak i pracownikowi, który dokładnie będzie wiedział za co, kiedy i ile mu się należy. Przy dostosowywaniu nagród przydaje się doświadczenie, obserwacja oraz badania okresowe pracowników, które mogą odpowiedzieć na pytania związane z adekwatnością nagród za pracę [Tropman, 2001, strony 106-107].
[Lance A. Berger, D. R. (2008). The Compensation Handbook. USA: McGraw-Hill Companies]
[Tropman, J. E. (2001). The Compensation Solution. Lexington: University of Michigan Business School Management Series]
[Lawler, E. (1981). Pay and Organization Development. Massachusetts: Prentice Hall]
0 komentarze:
Prześlij komentarz