Trzy podstawowe strategie budowania Płacy Zasadniczej

Mimo że powszechnie znane, uznałem że zamieszcze podstawowe strategie budowania płacy zasadniczej, gdyż wydają się one być wiedzą niezbędną.  A. Pocztowski w swojej książce wyróżnia trzy strategie wynagradzania, które mogą posłużyć do budowy płacy zasadniczej: wynagradzanie zależne od rodzaju wykonywanej pracy, według kompetencji oraz według efektów pracy.

Jeżeli chodzi o pierwsze, tzn. wynagradzanie zależne od rodzaju wykonywanej pracy, można powiedzieć, że jest to przedmiotowe podejście, nie biorące pod uwagę indywidualnych cech pracownika. Polega ono na sztywnych zasadach dotyczących struktury firmy oraz opłacania poszczególnych stanowisk. Do określenia wysokości wynagrodzenia używa się takich kryteriów jak: wymagania umysłowe, wymagania fizyczne, odpowiedzialność oraz warunki pracy. Jedynymi metodami zwiększenia dochodów pracownika jest albo zmiana stanowiska na wyższe w hierarchii albo okresowa podwyżka. Dokonania, kreatywność oraz doświadczenie pracownika są poddawane subiektywnej opinii mającej na celu ocenę trudności pracy. Związana jest z tym też mała elastyczność w  powiązaniu płacy zasadniczej z produktywnością pracownika. Szybsze wykonanie lub opóźnienia w realizacji zadań mają mały wpływ na wysokość świadczeń [Pocztowski, 2003, strony 364-365].

Drugie podejście - wynagradzanie według kompetencji, wydaje się być bardziej osobowym podejściem. W odróżnieniu od poprzedniej metody, ta skupia się na konkretnych jednostkach. W tym przypadku, pracodawca bierze pod uwagę indywidualne umiejętności i wiedzę poszczególnych pracowników, mających bezpośrednie powiązanie w sposób przyczynowo-skutkowy z przyszłymi wynikami pracy. Takie podejście wydaje się być bardziej nagradzające za produktywność danego pracownika, jednakże też nie jest pozbawione wad. Kształcenie się pracowników, a zarazem zdobywanie nowych umiejętności i wiedzy, jest ciężkie do kontrolowania i wymaga ciągłej modernizacji wynagrodzenia. Dodatkowo sytuację komplikują szybko zmieniające się wymagania dotyczące danej pracy, czego przykładem może być Internet i coraz to nowsze technologie używane do budowy stron www. W tym wypadku umiejętności, które pracodawca docenił dzisiaj, mogą stać się z czasem powszednimi, bądź bezużytecznymi. To podejście wydaje się szczególnie istotne z perspektywy organizacji i dążenia do udoskonalania oraz aktualizacji systemów wynagrodzeń. Podstawowymi aspektami jakie powinny być spełnione w celu wdrożenia tego systemu wynagradzania do organizacji są: mała liczba kluczowych kompetencji mających wpływ na wynik pracy, stosunkowa łatwość ich określenia oraz wysoka elastyczność pracowników jak i konieczność ciągłego doskonalenia ich umiejętności [Pocztowski, 2003, strony 367-368].

Ostatnie podejście, jakim jest wynagradzanie według efektów pracy, polega na powiązaniu efektów finansowych z osiągniętymi efektami indywidualnymi, grupowymi oraz generalnymi efektami organizacji. W tym przypadku, wkład pracy w dużej mierze staje się pomijalny, natomiast wynagrodzenie ustalane jest na podstawie rezultatów. Istotą tego sposobu myślenia, jest motywowanie pracowników poprzez bezpośrednie zaangażowanie ich w sprawy firmy oraz nakierowanie na osiągnięcie założonych celów organizacji. Ze względu na bezpośrednie powiązanie wynagrodzenia pracownika z efektami jego pracy, powinno to wpłynąć stymulująco oraz prowadzić do zwiększenia motywacji do pracy. Jednakże wyniki badań  empirycznych pokazały wiele problemów związanych z tą strategią wynagradzania. Do najważniejszych z nich należą: niedostateczny wpływ na motywację oraz trudności związane z konstruowaniem, bieżącą administracją i rosnącymi kosztami takich systemów wynagrodzeń [Pocztowski, 2003, strony 365-367]. 

Te trzy podstawowe strategie pokazują najważniejsze zasady mające wpływ na kształtowanie wynagrodzenia w organizacji, są nimi: rodzaj i efekty wykonywanej pracy oraz niezbędne kompetencje do osiągnięcia wyników. Ze względu na to, że wszystkie wydają się potrzebne do osiągnięcia pożądanego wyniku wynagrodzenia, powstała strategia łącząca te wszystkie cechy. Ta strategia polega na wynagradzaniu według wkładu wnoszonego do organizacji. Do podstawowych jej cech należą: duża różnorodność, elastyczność oraz możliwość dostosowania wynagrodzenia do osiągnięcia celów organizacji, zespołu oraz celów indywidualnych. Bierze ona  pod uwagę nie tylko rezultaty, ale także sposoby prowadzące do osiągnięcia tych celów. Podejście to polega także na rozbiciu wynagrodzenia na poszczególne jego elementy, prowadząc w ten sposób do traktowania płacy zasadniczej jako głównej, ale nie jedynej składowej szerokiej gamy składników wynagrodzenia. Podejście to jest wynikiem doskonalenia pozostałych strategii wynagradzania [Pocztowski, 2003, str. 369].

Jak widać, każde z tych podejść ma swoje wady i zalety, żadne nie jest idealne. Według Myrna Hellerman oraz Jamesa Kochanski uniwersalne podejście, „one-size-fits-all” daje wielkie korzyści jeżeli chodzi o administrowanie wynagrodzeń w firmie, jednak przekazuje też negatywną wiadomość „wartości indywidualne się tu nie liczą, a przynajmniej nie liczą dla nas na tyle, żeby włożyć wysiłek w indywidualne nagradzania za sukcesy mające wpływ na ogólny stan organizacji” [red. Lance A. Berger, 2008, str. 85]. Z tego też powodu, warto żeby płaca zasadnicza była przemyślana i dostosowana do pracownika.

[Pocztowski, A. (2003). Zarządzanie Zaswobami Ludzkimi. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne]

[Lance A. Berger, D. R. (2008). The Compensation Handbook. USA: McGraw-Hill Companies]