Świadczenia dodatkowe są specjalnymi przywilejami jakie przysługują pracownikom danej organizacji lub pracownikom na określonych stanowiskach. Richard Henderson w swojej książce definiuje świadczenia dodatkowe jako „części składowe wynagrodzenia, które umożliwiają korzystanie z wyższego standardu życia przy minimalizacji kosztów ponoszonych przez pracownika” [Henderson, 1997, str. 529].
Poniżej, w tabeli zostały przedstawione przykładowe zestawy świadczeń dodatkowych w firmach z Doliny Krzemowej.
Jak wynika z powyżej przedstawionych przykładów, świadczenia dodatkowe: nie dotyczą podstawowych potrzeb pracownika, nie są używane do realizacji zadań, nie są też niezbędne w życiu prywatnym. Stanowią one wyłącznie atrakcyjny czynnik dodatkowy, zwiększający status bądź ułatwiają życie pracownika. Literatura określa ten element wynagrodzenia jako mało problematyczny [Tropman, 2001, str. 148].
James L. Hayes mówi, że „dobre świadczenia dodatkowe mają sens. Jednakże jeżeli świadczenia nie są spójne z misją organizacji czy produktywnością jednostki, dobry menadżer powinien zakwestionować te świadczenia dodatkowe. Często świadczenia dodatkowe mają znaczenie niematerialne, dlatego też próby zmierzenia lub przypisania konkretnej wartości dla nich jest bezsensowne” [Hayes, 1978, str. 3]. Wynika z tego jasno, że świadczenia dodatkowe powinny mieć przełożenie na efektywność pracownika. Przy nieodpowiednim zarządzaniu świadczeniami dodatkowymi, mogą stać się obowiązkiem pracodawcy, zamiast wartością dodatkową. Przestają one wtedy spełniać funkcję wynagrodzenia i motywowania, co więcej mogą być powodem konfliktów, jeżeli zostaną według pracownika niesłusznie odebrane bądź przyznane tylko określonym jednostkom w organizacji [Hayes, 1978, str. 3].
Inną formą świadczeń dodatkowych są opusty na produkty firmowe. Takie praktyki mają za zadanie lepsze zrozumienie oraz polubienie przez pracownika produktu, w którego produkcji bierze udział. Według Tropmana, takie działanie ma wpływ na zwiększenie produktywności pracownika. Wydaje się to być sytuacją, gdzie obie strony odnoszą korzyści, pracownik ma możliwość kupienia taniej produktów firmowych, a pracodawca zwiększa produktywność pracowników bez ponoszenia dodatkowych kosztów. Jednakże nie każda organizacja produkuje dobra nadające się do sprzedaży pracownikom, przykładem może być cały przemysł wojskowy, gdzie pracodawca nie chciałby pod żadnym względem, żeby np. broń dostała się w niepowołane ręce. Jest to oczywiście bardzo skrajny przykład, ale obrazuje on dobrze sytuację w jakiej może znaleźć się organizacja [Tropman, 2001, str. 148].
[Henderson, R. (1997). Compensation Management, 7th ed. New Jersey: Prentice Hall]
[Tropman, J. E. (2001). The Compensation Solution. Lexington: University of Michigan Business School Management Series]
[Hayes, J. L. (1978, Listopad Vol.67 Issue 11). Perks, fringes, and hard work. Management Review , strony 2-3]
0 komentarze:
Prześlij komentarz