Wynagrodzenie Ruchome - teoria zaczerpnięta z Tropman'a

Kolejna dawka teorii będzie dotyczyła jednej ze składowych wynagrodzenia jaką jest wynagrodzenie ruchome. Post ten ma na celu usystematyzowanie wiedzy, a teorie w nim zawarte nie są porywające,  jednakże są podstawą wiedzy każdej osoby mającej styczność z  wynagradzaniem pracowników. Z tego powodu polecam go tylko dla zainteresowanych tą tematyką.

Zmienna, jaką jest wynagrodzenie ruchome, wynagrodzeniem płaconym jednorazowo. Przykładem może być wynagrodzenie za nadgodziny czy wynagrodzenie w postaci jednostek funduszu inwestycyjnego. Ze względu na to, że jest to wynagrodzenie jednorazowe, nie ma pewności, że takie wynagrodzenie wystąpi ponownie lub może wystąpić przy wielu różnych okazjach. Można wyróżnić trzy podstawowe formy wynagrodzenia ruchomego: związane z dodatkową pracą, dzielenie się zyskami oraz jako bodziec do większej produktywności [Tropman, 2001, str. 82].

Pierwsza forma wynagrodzenia ruchomego to dodatki związane z nadprogramową pracą. Pracownik wykonuje pracę ponad swoje obowiązki, za co dostaje dodatek ponad podstawowe wynagrodzenie. Najprostszym przykładem może być wynagradzanie za nadgodziny. Organizacje stosują różną politykę: niektóre wymagają niewielkich poświęceń, inne zmuszają pracowników do pracy poza obowiązkowymi godzinami, inne z kolei pracują przestrzegając dokładnie ustalonych godzin pracy. Zaletą takiego rozwiązania dla pracodawcy jest to, że pracownicy, którzy wykonują ponadprogramową pracę, są pracownikami wewnętrznymi, przeszkolonymi i wdrożonymi w temat wykonywanego zadania, a nie pracownicy tymczasowi, zatrudniani tylko w okresie występowania zapotrzebowania. [Tropman, 2001, str. 82].

Drugą formą wynagrodzenia ruchomego jest dzielenie się zyskami. Pracodawca decydujący się na wdrożenie takiego dodatku kieruje się prostą zasadą: im organizacja wykazuje większe zyski, tym większy będzie dodatek dla pracownika. Najbardziej znanym dodatkiem tego rodzaju są opcje menadżerskie dla pracowników najwyższego szczebla. Dla grupy pracowników średniego szczebla, możliwością mogą być dywidendy okresowe. Takie podejście daje pośrednie poczucie wynagrodzenia za rozwój organizacji, jednakże nie ma bezpośredniego przełożenia na produktywność pracownika, gdyż na ten dodatek wpływa wiele czynników. Z drugiej strony organizacja dzieląca się zyskami z pracownikami, może się z nimi dzielić także stratami. W ten sposób w czasach osłabionej koniunktury, organizacja może wprowadzić w bardzo prosty sposób oszczędności w wynagrodzeniu. Jednym z najważniejszych aspektów dzielenia się zyskami, jest to, że pracownicy mają szansę zrozumieć, że całokształt otrzymywanego produktu (jakość, produktywność) nie jest wynikiem działań indywidualnych pracowników, tylko działów bądź zespołów grających w tej samej drużynie, dzieląc w ten sposób między sobą zarówno porażkę jak i zwycięstwo [Tropman, 2001, strony 82-84].

Ostatnią formą wynagrodzenia ruchomego jest bodziec do większej produktywności. Dodatek ten jest czymś ekstra, płaconym za osiągnięcie lub zmotywowanie do określonego celu. Polega to na zawarciu umowy między pracodawcą a pracownikiem. Przykładowo jeżeli pracownik wykona pewna pracę lub osiągnie pewien cel, to zostanie nagrodzony w określony sposób. Taki element motywacyjny może mieć wielką siłę, gdyż odnosi się do konkretnej osoby. Pracownik ma bezpośredni wpływ na wykonanie lub niewykonanie powierzonego zadania, a także w najprostszej linii powierzone zadanie warunkuje jego wynagrodzenia w przyszłości, tzn. pracownik ma w tym własny interes. To podejście jest jednym ze sposobów przekonania pracownika do jak największej produktywności, a co za tym idzie, większych zysków dla organizacji. Podobnie jak w opisanym wcześniej przykładzie Jack’a Welch’a, który miał bezpośredni wpływ na wzrost GE, patrząc na zwykłych pracowników też powinno uwzględniać się jaki generują zysk dla organizacji. Analizując sytuację w odwrotny sposób, można dojść do wniosku, że pracownicy, którzy zmniejszają efektywność swojej pracy, a mają stałe wynagrodzenie, dają sobie swojego rodzaju podwyżkę, gdyż ich zmniejszony wkład pracy, nie ma wpływu na ich wynagrodzenie [Tropman, 2001, strony 84-85].

Wracając do bodźców mających na celu zwiększenie motywacji do pracy, można je podzielić na dwa rodzaje: krótkoterminowe i długoterminowe. Krótkoterminowe mają na celu zmotywowanie do wykonania określonej pracy w określonym przedziale czasowym, np. w ciągu miesiąca. Ze względu na możliwość zweryfikowania wykonania pracy, wynagrodzenie za wykonaną pracę powinno być wypłacane po wykonaniu zadania. Długoterminowe bodźce mają na celu utrzymanie wysokiej produktywności wśród pracowników, bez względu na to czym się mają aktualnie zajmować. Przykładem tego może być nagroda za dokonania roczne lub nagroda za bycie najlepszym pracownikiem [Tropman, 2001, strony 86-87].

[Tropman, J. E. (2001). The Compensation Solution. Lexington: University of Michigan Business School Management Series]