Rozwój Planu Kafeteryjnego

W przeszłości pracownicy mieli znikome możliwości wpływu na formę w jakiej zostanie im przekazane wynagrodzenie. Wynagrodzenie miało wymiar przede wszystkim pieniężny. Tylko nieliczne organizacje, wprowadziły proste plany benefitowe, które umożliwiały menadżerom w pewnym stopniu modyfikowanie pakietów otrzymywanych przez podwładnych. Wydaje się, że głównym kosztem związanym z wprowadzeniem w organizacji elastycznego planu benefitowego były bariery związane z administracją, a zarazem komunikacją tego rodzaju planów [Beam, i inni, 2001, str. 444]. 

Rozwój formy kafeteryjnej wynagrodzeń nastąpił dopiero wraz „z uelastycznianiem zatrudnienia m.in. przez innowacje w sferze wynagrodzeń pracowników. Uelastycznienie wynagrodzenia polega na wiązaniu pewnych jego składników z sytuacją ekonomiczną przedsiębiorstwa i jego pracowników wynikami pracy” [Pocztowski, 2003, str. 378]. Dodatkowo, do rozwoju planów kafeteryjnych przyczyniło się wykorzystanie nowych technologii oraz koncepcji outsourcing’u, umożliwiająca wydzielenie odpowiedzialności za określone czynności poza organizację [Beam, i inni, 2001, str. 444]. Według badań przeprowadzonych przez Chartered Institute of Personnel and Development w  2001 roku około 9% pracowników miało elastyczny plan kafeteryjny, w 2002 roku, wartość ta wzrosła do 12%. Magazyn Employee Benefits natomiast ukazuje wzrost z 9% w 2002 roku do 19% w 2003 [Hutchinson, 2004, str. 3]. Badania te ukazują tendencję wzrostową w zakresie wdrażania planów kafeteryjnych w organizacjach.

Według autorów książki „Employee Benefits” współcześnie wiele organizacji wprowadziło plany kafeteryjne, w których wszyscy (albo prawie wszyscy) pracownicy mają możliwość zaprojektowania własnego pakietu benefitowego. Te plany kafeteryjne pozwalają nie tylko na decydowanie o wykorzystaniu pieniędzy przeznaczonych przez pracodawcę na benefity ale także zwiększenie swojej możliwości nabycia oferowanych benefitów poprzez odliczenie określonej kwoty od płacy zasadniczej [Beam, i inni, 2001, str. 444].

Oprócz klasycznych kafeterii opartych na dodatkach na benefity przekazywanych przez pracodawcę, rozwinął się także rynek dobrowolnych planów kafeteryjnych. W odróżnieniu od klasycznych kafeterii, w tych drugich, pracownik dobrowolnie przekazuje część swoich zarobków na wykorzystanie w obrębie planu kafeteryjnego. Takie plany kafeteryjne nie obciążają pracodawcy dodatkowymi kosztami związanymi z zakupami. Rolą pracodawcy w tej sytuacji jest zapewnienie preferencyjnych cen na określone produkty, dzięki czemu można wykorzystać zniżki związane z zakupami grupowymi oraz korzyści podatkowe jakie ze sobą niosą. Według Coleman’a, w ostatnich latach rynek dobrowolnych planów kafeteryjnych wzrósł znacznie. Głównym powodem tego jest to, że pracownicy zdali sobie sprawę z możliwości obniżenia swoich kosztów, a tym samym realnego podniesienia wartości swoich zarobków [Coleman, 2006, str. 68].

Współcześnie istnieją również takie rozwiązania jak plany kafeteryjne z dostępem online. Ze względu na złożoną administrację tego typu kafeteriami, do tej pory były one poza zasięgiem małych organizacji. Nakłady na administrowanie tak szerokim i złożonym przedsięwzięciem były zbyt duże. Powoli jednak na rynku pojawiają się firmy umożliwiające outsorcowanie całych systemów kafeteryjnych, dzięki czemu koszty posiadania takiego atutu w organizacji mają tendencje spadkową. Firmy umożliwiające prowadzenie systemów kafeteryjnych online, nie wymagają rozbudowanego systemu informatycznego wewnątrz zainteresowanej organizacji. Do zarządzania systemem kafeteryjnym online wystarczyłby teoretycznie jeden komputer z dostępem do Internetu [Coleman, 2006, str. 68].

[Beam, T. B., & McFadden, J. a. (2001). Employee Benefits, 6th Edition. Chicago: Dearborn Financial Publishing] 

[Pocztowski, A. (2003). Zarządzanie Zaswobami Ludzkimi. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne] 

[Hutchinson, P. (2004). Flexible Benefits. Londyn: Short Run Press]

[Coleman, A. (2006, Vol 59 Iss 7). Flex takes the lead. Director , strony 64-68]